Évaluer le Bureau exécutif c’est apprendre : apprendre comment un bureau exécutif doit opérer et comment améliorer collectivement son travail afin de doter l’entité nationale d’une gouvernance et d’une direction plus fortes. La Norme de base 7 (IV) d’Amnesty International énonce que « [p]our améliorer ses résultats, le Bureau exécutif adopte : une procédure d’examen annuel du Bureau exécutif (évaluation collective), réalisé par lui-même, et périodiquement, avec une assistance externe ». Cela n’est pas propre à Amnesty International. En d’autres termes, il ressort clairement de différentes études qu’un bureau exécutif très performant est susceptible d’améliorer la performance générale d’une organisation et que des bureaux exécutifs très performants ont tendance à considérer avec sérieux leur développement, y compris les évaluations les concernant.
En fait, siéger à un bureau exécutif, c’est assumer la responsabilité, en fin de mandat, d’avoir contribué à améliorer la situation d’Amnesty International. Pour y parvenir, les bureaux exécutifs doivent posséder les aptitudes et compétences nécessaires pour diriger et recenser les nouvelles opportunités et nouveaux problèmes stratégiques que rencontre leur entité nationale. Étant donné le rôle clé que joue le Bureau exécutif dans la définition de la vision stratégique de l’organisation et son étroite collaboration avec la direction de l’entité nationale en vue de la gouverner avec efficacité, les petites améliorations de performances du Bureau exécutif peuvent être profondément bénéfiques pour l’efficacité de l’entité.
Pour que le Bureau exécutif soit réellement efficace, il doit régulièrement évaluer sa propre performance collective et celles de ses membres. Cela signifie qu’il doit évaluer ses objectifs et ce qu’il s’est fixé d’atteindre pendant une période donnée. Comme Amnesty International est une organisation dirigée par des bénévoles, l’efficacité et le niveau de préparation des bureaux exécutifs sont cruciaux. Pour utiliser adéquatement le temps, les compétences et les connaissances des membres et s’assurer que leurs aptitudes sont mises en valeur par des séances de développement et de formation, les bureaux exécutifs doivent, de temps en temps, prendre du recul et réfléchir à leurs performances et orientations futures.L’évaluation d’un bureau exécutif permet de donner à ses membres le temps de réfléchir sur eux-mêmes, et c’est l’un des meilleurs moyens de repérer les domaines nécessitant une amélioration de la performance, par exemple, ceux liés aux Normes de base, comme l’établissement de l’ordre du jour, les réunions, l’établissement des rapports, la supervision et la reddition de comptes.
Plus précisément, l’évaluation du Bureau exécutif :
Si le Bureau exécutif n’est pas évalué, il risque de manquer des occasions d’apprendre et de se perfectionner. En l’absence de commentaires et de réflexion, il peut s’avérer difficile de déterminer si une entité nationale est sur la voie d’une amélioration constante qui donnera à l’organisation la meilleure direction possible. Les évaluations du Bureau exécutif sont des outils permettant de jauger si la performance et les attitudes organisationnelles favorisent ou empêchent l’entité nationale de produire un impact sur les droits humains. En d’autres termes, les organisations ne peuvent apprendre sans retours. Peu importe le niveau de performance d’un bureau exécutif, il est contraint de s’améliorer s’il est évalué correctement. Cependant, comme l’observait l’université de Stanford en 2016, pour que l’évaluation d’un bureau exécutif soit réussie, elle doit être menée suffisamment en profondeur et dans un environnement sûr et favorable.
Lors d’une quelconque évaluation, il faut tenir compte des obstacles qui empêchent des personnes et des groupes de changer et des motivations qui les y incitent. Les évaluations de bureaux exécutifs ont plus de chances de réussir si chaque personne y participant en comprend la valeur et les avantages. Il est très important que toute personne membre du Bureau exécutif tienne compte des problèmes pouvant survenir pendant l’évaluation et qu’elle ait la volonté de les résoudre collectivement en vue de tirer les enseignements de l’évaluation.
Dix grands conseils pour évaluer le Bureau exécutif
Habituellement, pour commencer l’évaluation du Bureau exécutif, vous vous pencherez sur la Norme de base 7 que vous pouvez décliner ainsi :
Questions concernant les fonctions et responsabilités qu’assume le Bureau exécutif
Questions ayant des répercussions sur la capacité du Bureau exécutif à assurer la gouvernance
Méthodes
Il est conseillé de recourir à une personne extérieure à intervalles réguliers, peut-être tous les deux ans, et de mener une autoévaluation entre-temps. Le rôle principal de cette personne est de recueillir des opinions et des données en toute indépendance, de les analyser et de soumettre les résultats à la réflexion du Bureau exécutif. Cette personne fournira, sur la performance, un point de vue indépendant auquel le Bureau exécutif pourra réagir avant d’élaborer le prochain programme de travail. Une personne extérieure peut également assurer un rôle de modérateur/trice de l’évaluation, ce qui pourrait grandement faciliter la gestion des discussions du Bureau exécutif portant sur les relations et la collaboration. Si vous souhaitez charger une personne extérieure de modérer l’évaluation du Bureau exécutif, nous vous conseillons de rédiger le mandat de cette personne, lequel précisera son rôle et ses fonctions.
Outre les évaluations menées avec un regard extérieur, le Bureau exécutif peut inclure, dans ses méthodes d’autoévaluation, des questionnaires et des études pour réfléchir sur la performance individuelle de ses membres. À propos des évaluations externes, on observe que les entretiens confidentiels produisent des informations plus riches que les études ou les questionnaires, car ils permettent à l’évaluation d’approfondir certaines questions avec le, la ou les participant-e-s et de se concentrer sur les besoins à venir. La technique consistant à réfléchir uniquement sur la performance passée (à savoir, ce que nous avons fait pendant l’année écoulée) ne permet pas d’améliorer efficacement le niveau de performance à atteindre, notamment lorsque le Bureau exécutif doit continuellement analyser le contexte/l’environnement et préparer l’organisation à réagir à des problèmes actuels ou futurs.
Les évaluations du Bureau exécutif sont très importantes pour amener l’entité nationale à adopter une culture promouvant les évaluations et l’apprentissage, une culture prenant naissance au sein du Bureau exécutif pour s’étendre à l’ensemble de l’organisation. Il faut une atmosphère de collaboration, de confiance et de respect entre le Bureau exécutif, la direction et toutes les personnes s’efforçant d’améliorer l’organisation. Cela signifie que le Bureau exécutif doit être capable de tirer les enseignements des évaluations et d’avoir des débats francs et constructifs avec la direction et les membres. Par conséquent, il ne faut pas utiliser les évaluations du Bureau exécutif pour admonester quelqu’un, mais pour chercher des solutions permettant de combler les lacunes révélées par l’évaluation et créer un Bureau exécutif dirigeant l’entité nationale.
En résumé, que vous décidiez de commencer par une autoévaluation du Bureau exécutif, une évaluation menée avec l’aide d’une intervention extérieure ou une évaluation totalement externe, n’oubliez pas de tenir compte de ce qui suit :
Autoévaluation du Bureau exécutif : le mandat doit indiquer le/la membre du Bureau exécutif qui mènera le processus. Il présentera également l’objet principal de ce travail, le questionnaire ou l’étude qui sera utilisé, la méthode employée pour discuter des conclusions du questionnaire ou de l’étude et la manière dont les leçons tirées seront mises en œuvre. Comme indiqué dans les Normes de base, ce travail aura lieu annuellement.
Autoévaluation menée avec l’aide d’une intervention extérieure : le mandat doit indiquer le rôle de la personne extérieure sélectionnée pour faciliter le processus. Cette personne devra analyser les conclusions des études ou questionnaires, les présenter au Bureau exécutif pour discussion et assurer la modération du débat pour recenser les leçons à mettre en œuvre. Nous vous recommandons de réaliser ce travail tous les deux ans. Pour vous aider à mener ce genre d’autoévaluation, vous pourriez, par exemple, inviter un-e membre du Bureau exécutif d’une autre entité nationale.
Évaluation externe du Bureau exécutif : Le mandat permettant à un-e consultant-e externe de mener une évaluation externe et lui demandant de présenter des recommandations en vue d’une amélioration doit être approuvé par le Bureau exécutif et la direction. Une évaluation totalement externe prend tout son sens quand l’organisation envisage de procéder à d’importants changements concernant la gouvernance. C’est le cas, par exemple, lorsqu’une entité/structure nationale cherche à rendre sa gouvernance nationale conforme à la Réglementation de la gouvernance mondiale d’Amnesty International. Pour mener une évaluation externe, vous pourriez, par exemple, inviter un-e membre du Bureau exécutif d’une autre entité nationale.
